Netflix大規模リストラ なぜ成功

ネットフリックス（Netflix）の共同CEOを務めるテッド・サランドス（Ted Sarandos）氏は、ハリウッドにおけるAIの真の可能性は、映画のコスト効率を上げる点ではなく、映画をより良いものにする点にあると語った。

一方で、Netflixはどうでしょう？

この変更は、市場に劇的なインパクトを与えた。顧客は熱狂的に反応し、サブスクリプション開始から1年で加入者数は23万9,000人に達し[8]、ウェブサイトへのトラフィックは300%増加した[47]。収益も急カーブを描き始め（1999年：500万ドル、2000年：3500万ドル、2001年：7500万ドル[59]）、Netflixはついにプロダクトマーケットフィット（PMF）への確かな手応えを掴み始めた。多くのアナリストは当初、このモデルの持続可能性を疑っていたが[57]、市場の反応は明らかだった。

過去の研究でも、レイオフ・サバイバーが組織からのサポートを得られていると感じている場合や、自己決定感を持っている場合は、組織へのコミットメントが高い傾向があることが報告されている。残っている社員は、Netflixの社員ほど超優秀で自信にあふれてはいないかもしれない。それでも、あるいはだからこそ、会社からの期待や、信頼して任せる姿勢をどれだけ見せられるかが、レイオフ・サバイバーが受けた傷を早く癒やし、前向きな職場をつくっていけるかを分けるのではないだろうか。

しかし、この痛みを伴うリストラは、予期せぬ発見をもたらした。人員を削減したにもかかわらず、驚くべきことに、残った少人数のチームの生産性と士気は向上し、業績も改善したのだ[38]。この経験から、ヘイスティングスとパティ・マッコードは、凡庸な人材を多数抱え、ルールやプロセスで管理する（ヘイスティングスがPure Softwareで経験した「ダムプルーフ化」[37]）よりも、少数の極めて優秀な人材（トップパフォーマー）を高密度で集め、彼らに大きな自由と責任を与えることの方が、はるかに高い成果を生むという結論に至った。これが、後にNetflixの強さの源泉となる「タレントデンシティ（人材密度）」という考え方と、「自由と責任」の文化[23]の基盤となったのである。外部の危機によって余儀なくされた困難な決断が、意図せずして、会社独自の強力な文化を形成する触媒となったのだ。

創業して間もない頃、NetflixはDVDの在庫不足という問題を抱えていました。そこでエンジニアチームがエネルギーを注いだのが、レコメンドエンジン「シネマッチ」の開発です。Netflixのホームページ上に、ユーザーの好みの映画を選んでお薦めする機能があれば、在庫が少ない人気作品からユーザーを遠ざけ、過去の名作へと誘導することができると考えたのです。

そんな苦闘が続く1998年、思わぬ転機が訪れる。急成長中のEコマースの巨人、Amazon.comの創業者ジェフ・ベゾスが、Netflixに対して買収提案を持ちかけてきたのだ。提示額は1400万～1600万ドル[4]。当時のNetflixの状況を考えれば、これは非常に魅力的なオファーだった。ランドルフは、この提案を受け入れることに傾いたという[4]。

しかし、ここでヘイスティングスが「待った」をかける。過半数の株式を持つ彼は[4]、Netflixにはもっと大きな可能性があると信じ、この早期売却の誘いを断固として拒否したのだ。ランドルフが現実的な利益確保に傾いたのに対し、ヘイスティングスはより長期的な、そしておそらくはるかに大きなビジョンを見据えていた。この決断は、初期の資金調達構造がもたらしたパワーバランスと、創業者間のリスクに対する考え方の違い、そしてヘイスティングスの強い信念を示す象徴的な出来事となった。それはまた、魅力的な早期イグジットの機会を前にしても揺るがない、長期的な視点の重要性を示唆している。

Netflixは彼にとって初めての起業ではなかった。それ以前にも複数のスタートアップを立ち上げており[1]、彼は自らの起業への衝動を抑えられない、根っからの「連続起業家」だった[41]。シリコンバレーのテクノロジー企業（Borland、Visioneerなど）[21]での経験も豊富で、スタートアップのエコシステムにも精通していた。彼の家系には、心理学者のジークムント・フロイトや「プロパガンダの父」エドワード・バーネイズといった思想的リーダーがおり[43]、その血筋が彼のマーケティングセンスに影響を与えた可能性も指摘されている。

この屈辱的な拒絶は、Netflixにとって大きな転機となった。もはや頼れるのは自分たちだけだ。彼らは、自力で生き残り、ブロックバスターを打ち負かすことを固く決意したと言われている。一方のブロックバスターは、この時、自らの首を絞めることになる歴史的な判断ミスを犯したことに、まだ気づいていなかった。彼らは、既存の店舗網と延滞料収入という成功体験に囚われ、サブスクリプションとオンラインという新しい波の破壊的な可能性を完全に見誤っていたのだ[11, 9]。これは、既存企業がいかにして破壊的イノベーションの脅威を過小評価し、適応に失敗するかを示す典型的な事例として、経営学のケーススタディで繰り返し語られることになる。

それがいつになるかは不確実ではあったが、ムーアの法則と、インターネットの通信速度や品質の急激な進歩を考え合わせると、この結末は避けられない情勢だった。そして、Netflixもそれを見通していた。彼らが社名をWarehouse-Flix（倉庫の映画館）ではなくNetflix（ネットの映画館）にしたことは理にかなっていたのだ。

このエピソードの真偽はさておき、重要なのは、それがNetflixが解決しようとした顧客の根本的な悩み、すなわち「延滞料金の煩わしさ」を、シンプルかつ強力に表現していた点だ。延滞料金そのものがビジネスモデルの根幹であった既存の業界に対し、この物語はNetflixの価値提案を伝え、ブランドイメージを形成する上で極めて効果的だった。事実、この話が広く知られ続けていること自体が、起業家がいかに物語（ナラティブ）を駆使してミッションを伝えるかを示す好例と言えるだろう。

しかし、ブロックバスターのCEO、ジョン・アンティオコとその幹部たちの反応は、冷淡というより侮蔑的だった。彼らはヘイスティングスらの提案を聞くと、ほとんど笑いをこらえることができず[11]、ドットコム企業は「過大評価されている」と述べ、提案を一蹴したと伝えられている[11]。彼らにとって、赤字を垂れ流す小さなオンライン企業Netflixは、取るに足らないニッチプレーヤーであり、脅威とは到底認識できなかったのだ[11]。

見込みどおり、「シネマッチ」の活躍で、Netflixは大量のDVDを仕入れることなく、在庫不足問題を解決することができました。

Netflixの事例から学ぶべきは「自分はこの組織に必要な存在だ」「自分は組織に貢献できる」という感覚の重要性だ。