給料は社員が決める 企業の試み

企業が給与金額を提示した後でも、内定を受けた候補者は給与金額について交渉できます。そのため金額が候補者の考えている金額と異なっていた場合は、候補者側から交渉が行われることもあるのです。候補者から交渉希望があった場合、誠実に応じ、双方が納得するまで話し合いましょう。面接時に給与体系について詳しく伝えておけば、給与交渉の場でスムーズに話し合いを進められるでしょう。

成果主義人事制度が本来の効果を発揮するのは、企業理念が「自立と自己責任を尊ぶ経営観」で、そこに働く人材も「競争性・自立欲求の高い人材」であった場合です。「和を尊ぶ経営観」で「親和性・協調性の高い人材」が働く企業であれば、人事制度もまた「チーム成果も含めた育成的人事制度」を基調にすべきでしょう。

「企業理念」＝「人事制度」＝「人材」が、一本の軸でつながっていることが重要です。例えば、「和を尊ぶ経営観」で「親和性・協調性の高い人材」が働く企業に、「成果主義人事制度」を導入しても決してうまくいかないでしょう（下図）。

実力主義の企業には、向上心が高く優秀な人材が集まりやすくなります。向上心がない人材にとって、実力主義の環境は苦痛に感じることもあるでしょう。 人が成長するには環境は非常に大切です。優秀な上司の元に就き、周りと切磋琢磨をくり返すことは従業員の成長につながります。

企業にとって会社の方針を示すためには、いくつかの方法があります。そのなかでも評価制度は、会社の方針を反映する象徴的な制度です。それほどまでに、評価制度が会社や従業員に与える影響は大きいものなのです。 売上が低迷しているから、従業員のやる気が感じられないから、古い年功序列から脱却したいから、などの短期的な目標のためだけに新しい評価制度を採用することは、オススメしません。 評価制度を変えることは会社そのものが変わることと同義であると捉え、変更する際は慎重に検討しましょう。

前述のとおり、日本企業では多くが年功序列制度を採用してきました。高度経済成長期の日本企業にとって、人材確保と人材の長期定着は急務でした。労働者も安定を求めて仕事を選んでいたため、年功序列は当時の時代に合った人事制度だったのです。しかし、年功序列は徐々に今の時代に合わなくなってきました。 日本経済団体連合会の中西会長は「日本に定着してきた年功序列で終身雇用を前提にした雇用システムを見直すべきだ。」と提言してます。高度経済成長期とは違い、日本の成長の幅は小さく、少子高齢化により労働人口も減少しています。

内定通知と同時に給与金額を伝えます。企業には「労働条件通知書」を労働者に渡す義務があります。労働条件通知書は、内定書と一緒に渡すか、あるいは入社時に渡すようにします。

実力主義において、「がんばること」は評価の対象となりません。がんばらない従業員の離職であるならばまだしも、成長意欲もあり行動もしているが、運悪く成果が出なかったという従業員の離職はデメリットになると言えるでしょう。もちろん相応の利益をもたらしていないから低評価になるわけですが、そこには長期的な成長を見守る視点が抜けてしまっています。また、売上は低いが社内に大きく貢献している従業員もいるでしょう。 実力主義が行き過ぎると、他人の足を引っ張る行為が増え、個人プレーに走る社員も現れます。社内の雑務や、誰がやっても良い仕事などを引き受けてくれる人材が評価されないという構造も生まれてしまいます。、そのような、社内に対して貢献している社員が、低評価を理由に退職してしまうことは企業にとってマイナス要因です。

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これまでは、人事評価の内容は経営側のみが閲覧でき、社内で非公開とする企業が多く存在しました。しかし判断される側である従業員は、自分自身がどういう基準で企業から評価されているのかが明確でないと、企業に不信感を覚えるかもしれません。実際、評価情報を明らかにすることで従業員がその内容に納得し、個人のさらなる成長やモチベーションアップにつながるともいわれます。

実力主義の会社には、成長意欲が高い優秀な人材が多く集まるでしょう。今まで実力主義の評価制度を採用してこなかった企業にとっては、今までの従業員とはまったく異なる層の人材が増えることになります。 今まで会社を支えてきてくれた従業員は、動揺して離職してしまうことも考えられます。評価制度が変わるということは、会社そのものが変わることであると言っても過言ではありません。

【企業一覧付き】外部の考え方を取り入れてみよう 人事制度の設計に外部の協力をあおぐのも一つの考え方です。制度設計を綿密に行い、経営理念・経営戦略を正しく体現しましょう。

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株式会社湖池屋は、1967年に日本初のポテトチップス量産化に成功した老舗企業です。2016年には佐藤章社長が就任し、2017年には人事制度を改定しました。評価軸はそれまでの年功序列からコンピテンシーへ、職能給を職務給・役割給へと変更しています。

一般に経営資源といえば「ヒト・モノ・カネ」が挙げられますが、中でも、企業が事業目的を達成するための重要なカギを握っているのはヒト、すなわち「人材」です。モノやカネは、優秀な人材さえいれば、その働きによって調達することが十分可能です。しかし、いくらモノやカネがあっても、それを適切に運用する人材がいなければ、宝の持ち腐れになってしまいます。さまざまな経営課題を突き詰めていくと、最終的には「企業は人なり」という結論に到達します。